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職能和職責的區別(從系統/體系角度說職能、職責、任務的作用、聯系和區別 + 質量職能職責的案例)

職能和職責的區別
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從系統/體系角度說職能、職責、任務的作用、聯系和區別
+ 質量職能職責的案例
 
職能有什么作用?是否需要定義職能?為什么要定義職能?什么時候識別和定義職能?
職責有什么作用?對經營和管理有什么幫助?
或者說,當你在規定或定義職能職責的時候,你期望職責職責的定義能產生什么作用?
 
有時在形容一個公司管理比較差,管理比較混亂時,一般都會用“職責不清”來表達和舉例。為什么各職能或各部門之間配合不好?協調不好?除了工作態度和員工素質之外,更主要的原因是職能不清,職責不清。如果職能職責不清,想互相配合都不知道怎么配合,而且職能職責不清,還不利于制定合理的績效評價指標,試想一下,如果不知道職能或職能價值,如果職責不清或職責不合理,怎么定義合理或合適的績效考核評價指標?

由此,既有客觀上職能職責不清導致的不利于配合,也有主觀上績效考核評價不合理導致的不愿意配合,有時還可能會有職能職責不合理導致的消極情緒或態度,甚至是不公平的現狀和氛圍,進而影響各部門之間的協作。比如有的部門抱怨沒有資源,認為有資源的部門不作為或推卸責任,自己想做卻沒有資源。

為什么會職能職責不清?其中有一個很主要的原因,那就是在職能職責策劃時的各自為戰。一方面是人事部門有一套職能職責,管理體系或質量管理體系又需要一套職能職責,相當于人事部門的工作和管理體系的工作分開進行了。另一方面,很多公司的職能職責是怎么制定的?很多都是各部門制定各部門的,編完后統一交給人事部門匯總,通過這樣的方式編制的職能職責能清晰嗎?能合理嗎?

所以,一個公司是一個系統,一個系統需要什么職能職責?策劃職能職責的這個管理過程由誰負責?誰是過程所有者?不管怎么樣,最好是統一協調,不要各自為戰。更不能完全由各部門自己編制自己的職能職責,因為這容易產生接口問題(既有流程之間的接口,也有流程內部的接口),也就是產生配合問題,產生職責不清晰不合理的問題。

所以,職能職責也好,組織架構也好,這都是在系統的全局下策劃和產生的,也是體系流程的一部分。職能職責、組織架構、流程等是辯證統一的整體。

 
什么地方容易職責不清?為什么模糊不清?因為過程或流程的接口需要統籌和協調解決,不是各部門自己規定自己的職責,而接口清晰的前提和基礎是過程/流程邊界或范圍界定。接口有什么作用?有什么影響?接口是在策劃、處理和解決“相互作用”。

因為有各個過程、各個職能、各個部門的相互作用,才會產生職責不清或職責不合理,而解決職責合理性的前提和基礎就是過程范圍界定,以及過程接口的設置和策劃。同時,也正是因為接口,才連接起了各個要素,才產生了相互作用,才構成了系統。

事在人為,一件事的完成可能需要多個人共同承擔或協作,只有每個人都能確保工作質量,才能達成總體質量。一個公司或一個組織的運行,需要各個崗位或角色按照策劃完成各自負責的活動或工作,而想做好質量就需要各司其職地協作,而各司其職的前提或基礎是職能職責清楚并且合理。沒有清晰的和合理的職能職責分工與協作,那就相當于是“一盤散沙”或“烏合之眾”,無法形成“組織力”和“系統力”。

即便是總體上有優勢資源,如果沒有協作和配合,沒有形成系統效應,沒有形成組織能力,也可能會造成局部上的劣勢。從某次戰役或戰斗的角度看,想一想紅軍的戰略戰術,想一想電影和電視中國民黨軍隊的失敗原因,整體上具有優勢兵力的國軍好像總是被局部集中優勢兵力的紅軍戰勝,好像總是因為友軍救援不利,或者是配合和協作不好。除了組織和配合外,嚴格的訓練或方式方法也是取得勝利的關鍵因素,以下藍色字體的內容來源于網絡:
 
早在井岡山時期,紅軍由于子彈非常少,所以一支槍的標準配額是3發子彈,沖鋒前打1到2發,沖鋒后就不能再開槍了,最后一顆子彈要留著追擊敵人時使用。這就要求在射擊時要發揮子彈的最大效用。

槍拿得穩子彈才能打得準,要想百發百中,首先就得手穩,絕不能一槍打出去,手還在發抖。戰士沒有實彈喂,只能練習舉槍、瞄準等動作。當時粟裕還是連長,作為基層指揮員的粟裕,專門練過臂力、手力,據說,粟裕的最高紀錄是單手舉槍20分鐘。

不過令人惋惜的是,粟裕的左臂和右臂先后在蘇區反圍剿和北上抗日先遣隊時受傷,左臂更是留下永久性殘疾(1951年粟裕突然感覺右手臂疼,經檢查是嵌在臂骨上的子彈造成的,這顆彈頭跟了他17年。),但即便如此粟裕右手槍法和臂力仍然讓人吃驚。1939年,新四軍江南指揮部成立,粟裕著手組建江南指揮部教導隊,除了親自制定教學計劃外,粟裕還參與新學員的訓練工作;有一次粟裕到訓練場檢查工作,發現幾名學員在悄悄地聊天,粟裕慢慢走過去,原來這幾人自我感覺良好,就開始偷懶了。
粟裕走到跟前他們才發現,兩名學員立刻擺好訓練姿勢,粟裕從口袋里掏出一枚銅元,平放到學員的槍上,然后下令:“開槍”,子彈射出、銅元落地;粟裕從一臉茫然的學員手中接過槍,裝彈、臥倒,一套動作行云流水;粟裕讓學員把銅元同樣放到槍上,槍響,銅元卻紋絲不動。粟裕把槍還給學員然后就離開了,幾名學員紅著臉立刻投入訓練,粟裕自始至終就說了兩個字。這就是粟裕的訓練方式,以身作則加上過硬的軍事素質讓他在新四軍中樹立很高的威信。

據說,1950年粟裕在蘇聯治病期間,有一個蘇聯的按摩師,以手勁兒大著稱,聽說粟裕的手勁兒也不小,就來找他比試。結果比了好幾次,都難分勝負。

下面繼續正文。

看看現在的造車新勢力,尤其是房地產公司轉行造汽車,出手很闊,很土豪,動輒幾百上千億的投資,有錢就是任性!雖然說資源不成問題,錢不是問題,但這只是矛盾之一,資源和錢能不能“多快好省”地轉化為“成果”和“輸出”,就看系統的運行和“加工”能力了。一方面,有的造車新勢力可能成為攪局者和顛覆者,一方面,有的也會成為探路者和添坑者,為鋪平汽車行業的發展道路貢獻了一定的添坑力量。

華為為什么厲害?即便做手機,做家電,也依然風生水起,因為華為有成熟的系統,有組織力,能通過成熟的系統能力來組織、整合、使用資源。華為的IPD的本質什么?是系統能力的打造,是組織能力的建設。從哪個層次認識IPD?從哪個角度認識IPD?認識的高度和理論的高度決定了應用的效果。

技術復制,經驗復制,系統能力復制……標準化和顯性的內容才更容易復制。哪些不容易復制?哪些需要設置競爭門檻?看得到的是什么?不容易看到的又是什么?那些不能復制的,那些不容易看到的,那些表面之后的,才是競爭力構成的關鍵。因為任正非,才有華為,才有華為的發展和壯大。任正非的思維和能力不能復制,但是可以傳承式地培養。

所以,職能職責的策劃和制定,其本質是系統的策劃,是組織力的形成。只有站在系統這個全局去認識職能職責制定這件事,才能制定出合理的職能職責。所以說,系統思維很重要,公司的系統能力建設很重要。

什么是系統層面的工具?什么是流程層面的工具?什么是構建系統的工具?什么是系統或系統能力所需的工具?

如果僅僅從字面上看,職能和職責的差異是“能”和“責”,一個強調功能和作用,一個強調責任。從英語functional的翻譯來看,意思就是“實用的、作用的、功能的、機能的、職能的、(能)起作用的、工作的、運轉的”。在實際工作中,常用職能去定義功能或作用上的屬性,如質量職能,采購職能等,如先期產品質量策劃APQP中的跨職能小組或多功能小組(cross-functional teams)。

正因為職能主要是強調功能/作用/價值,所以ISO9001:2015的6.2.1條款中是用“職能”去對應質量目標,即“組織應對質量管理體系所需的相關職能(relevant functions)、層次和過程設定質量目標。”價值是什么?作用是什么?如何衡量或評價?其實這和過程或流程策劃也是一樣的,比如流程的輸入是什么?顧客的要求是什么?如何衡量過程績效?過程是做什么?過程是為了滿足顧客和相關方要求,所以過程的績效就是滿足輸入或顧客要求的結果的程度。

                          
特別需要注意的是,雖然職能和職責有差異,但是在實際使用時,一定要根據實際需求和實際情況去使用,有的公司沒有提到或很少使用職能價值和職能定位,但是并不影響公司的管理和運作,有的公司如果不使用職能價值去引導,就會不利于經營管理。每個公司或組織的內外部環境不同,復雜程度不同,一定要因地制宜。另外,有的公司雖然沒有提到或使用職能相關的概念,但是職責中可能包括了所需要的內容,所以不僅僅需要因地制宜,還不要被概念所束縛。

有時候,“名”能起促進作用,有時候,“名”又會起束縛作用。“名”是“方便”,“ 名”是“用”,但不能讓“名”所“困”,讓名所累。

誰說山溝里出不了馬列主義?難道馬列主義就是專用名詞?山溝里不僅出了馬列主義,而且經實踐證明,恰恰是山溝里的馬列主義才解決了山溝里的問題。只有理論和實踐相結合,才能解決實際問題,才能形成中國的特色。要不然光搞理論,解決不了實際問題,因為矛盾是有特殊性的,不同的公司有不同的環境和特點。可以使用矛盾的普遍性去借鑒和參照,但是要利用矛盾的特殊性去實踐和解決具體問題,并且還需具體問題要具體分析。

一燈足破千年暗,一語能轉萬世迷。正是井岡山上茅坪村的“八角樓”的燈光照亮了黑夜,“照亮四方”,就人們以光明和希望。正是在井岡山的山溝溝里才站住了腳,保存了可以燎原的星星之火。接著又在瑞金的山溝溝里才發展和積攢了力量。
 
以下藍色字體的內容來源于網絡:

毛澤東是如何打碎“山溝溝里出不了馬列主義”的
來源:《黨史博覽》2018年第5期  作者:劉建軍

    陳獨秀、王明、博古等,在中共早期領導層中都是以理論出名的。反觀毛澤東,一直在國內長期從事實際工作,也就沒有太多的時間專心去學習理論,所以早先幾乎沒有人認為他是理論權威。當時扣在他頭上的帽子名稱就是“狹隘經驗論”和“山溝溝里出不了馬列主義”。

1942年2月1日,毛澤東在中央黨校開學典禮上作《整頓學風黨風文風》的報告,重點講了什么是理論和理論家的問題。在抗日戰爭的間隙,毛澤東在延安窯洞集中思考中國革命的一系列理論問題,系統闡述了新民主主義的思想,即后來發表的《新民主主義論》。

八角樓的燈光

八角樓位于井岡山茅坪村,井岡山斗爭時期,湘贛邊界黨政軍領導機關和紅軍后勤機關曾設立在此。自1927年10月7日,毛澤東同志引兵井岡山,在茅坪安家后,在八角樓辦公和居住的時間最長。毛澤東同志居住在左側第四間的樓上,在臥室頂有一個斗八藻井,便于采光,故當地群眾稱之為八角樓。
 
當年,由于敵人對井岡山實行嚴密的經濟封鎖,紅軍的軍需給養非常困難,物質生活十分艱苦。毛澤東與普通戰士一樣吃紅米南瓜度日,穿破衣爛衫御寒,床上墊的是稻草,蓋的是一條薄薄的線毯,領導井岡山軍民度過艱難的歲月。
 
當時,為了節約開支,部隊晚上點燈用油有一個規定:各級機關晚上辦公時,只能用一盞油燈,油燈上可以點三根燈芯,辦完公要熄掉;連部晚上值班,可以留一盞油燈,但只準點一根燈芯。
 
毛澤東白天軍務十分繁忙,晚上還要批閱文件。按規定,毛澤東是黨和軍隊的領導人,可以點三根燈芯,但是他為了節省用油,每天晚上辦公都堅持點一根燈芯照明。
 
有天夜里,因為下了入冬以來的第一場雪,讓人感到格外寒冷。住在樓下的警衛員擔心毛澤東受凍著涼,設法搞到了一個火籠,想送給他御寒。誰知毛澤東拒絕了。見警衛員站著不動,毛澤東只好接過火籠,自己來到了前委秘書們的住處,將火籠送了過去。見毛澤東下樓去了,警衛員只好磨蹭著往回走。當看到毛澤東房間實在太暗了,就情不自禁地往油燈里多撥了一根燈芯。毛澤東回到房間后,見燈變得亮多了,皺了一下眉,重新把添加的一根燈芯撥開,并繼續在昏暗的油燈下奮筆疾書。一盞普通的青油燈,伴隨著毛澤東度過了一個又一個的不眠之夜,一根燈芯的油燈雖是星星之火,但卻與天上的北斗星遙相輝映,同放光芒,指明方向。就像在井岡山傳唱的那首歌謠中唱的:
天上的北斗亮晶晶,
八角樓的燈光通通明。
毛委員就是那掌燈的人,
照亮中國革命的萬里程。
 
每當夜幕降臨,當地群眾都能看到八角樓上透出一線微弱的光芒,毛澤東同志就在這盞只點著一根燈芯的油燈下工作至深夜,保持著昂揚的斗志,思考中國革命的前途,寫下了《中國的紅色政權為什么能夠存在?》和《井岡山的斗爭》的兩篇光輝著作,對“工農武裝割據”和“農村包圍城市”進行了精彩論述,照亮了井岡山根據地的前程。他全面總結了井岡山斗爭的經驗教訓,科學地論證了中國紅色政權能夠存在和發展的主客觀條件,回答了“紅旗到底打得多久”的疑問,提出了“工農武裝割據”的思想。毛澤東同志這些關于紅色政權能夠存在和發展的理論,指明了在反動統治薄弱的農村積聚力量,實行工農武裝割據,以農村包圍城市,最后奪取城市取得全國政權的道路。
 
毛澤東面對白色恐怖和艱苦環境的雙重重壓,始終保持清醒的頭腦,堅持實事求是,在深入調查研究的基礎上,以馬克思主義政治家的眼光和非凡的勇氣總結經驗、大膽探索,在昏暗的油燈下撰寫光輝著作,指引中國革命的前進方向。不管面對的形勢和問題如何復雜多變,都要把實事求是作為判斷形勢的根本依據和手段,克服干擾沉著冷靜、準確研判,善于發現規律,把握規律,敢于打破條條框框,勇于探索新路子、新辦法。
 

下面繼續正文。

比如玉米,又名苞谷(包谷)、苞米、棒子、玉蜀黍等,這些名稱是否有區別?這些名稱的作用是什么?

名詞、名稱、概念、或術語等都是為了描述和定義事物,而事物的意義和內涵是事物本身具備的,名詞和概念等包括的涵義既和它們所代表的事物有關,也和人的認知有關,還和人們賦予這個詞的內涵有關。比如用“月亮”這個名詞來代表“月亮”這個物或實體,月亮這個名詞有什么涵義呢?包含了什么信息呢?月亮或月球是什么?月亮上或月球上有什么?看到月亮這個名詞,不同的人會有不同的感覺或認知,看到月亮或月球這個物或實體,不同的人也會有不同的感覺和認知。凡所有相,皆是虛妄。隨緣運轉,順其自然。

為什么會有術語和定義?就是要賦予這些詞一些涵義,要不然不同的人理解會有不同。ISO9000的術語和定義有什么作用?就是讓使用ISO9001的人對這些詞的涵義有相同的理解和認識。

一般來說,職能是制定職責的框架和基礎,職能比職責更宏觀,更具整體性。一般常用職能定位,職能價值等詞語形容職能部門的作用,相比較而言,職責就更加具體。如果說職能價值是目的,職責就是為了達成目的的分解和分工,而任務就是來履行職責的具體工作,比如工作清單,每日工作事項等。

類比一下,比如從整體功能設計到詳細設計,比如質量功能展開QFD中的功能要展開分解和對應到設計特性,比如設計失效模式與后果分析的DFMEA中也是將功能/要求展開分解和對應到設計特性。在這里提示一下,實際的設計工作,QFD和DFMEA的思路和邏輯都是一樣或相似的,都是對功能的展開和分解。

從操作層面說,如何才能制定出合理的職能職責?如何才能描述好和表達好職能職責?這又回到了初始問題,職能職責有什么作用?這就是職能職責策劃的輸入。從過程方法角度,職能職責的策劃是一個過程(而且還是管理過程),那這個過程的輸入是什么呢?了解和掌握過程方法才能更有利于做好體系和流程的策劃。

為了更好地起到管理作用,職責需要表達出目的和效果。如果想表達得更充分和更嚴謹,有時可以通過這樣的形式來表達:負責什么或做什么……起到什么作用或做到什么程度……,而任務清單一般只需規定和描述做什么即可。雖然有時在具體的表達和描述上有相同或相似之處,但職能、職責、任務或工作事項是有性質上的差異,它們起的作用是不同的。

從表達和描述上來說,有時或有些職責和任務的描述也可能是相同的或相似的,這和系統或管理的嚴謹性有關,和公司或組織的分工程度有關。比如,有些崗位或角色的任務比較單一,相應的職責和任務描述就可能相同或相似。至于是否需要專門的崗位職責,是否需要專門的工作清單,那就需要視情況而定了,這個管理風格,組織的復雜程度、公司的發展階段等等因素有關。所以,雖然有性質上和作用上的區分,但在實際工作中也有模糊的地方,這要特別注意,不能太教條。另外,對于質量目標的制定也是一樣,既有職能層次上的目標,也可能有職責層次上的目標。因為一般是職能范圍更大,職責所包含的范圍相對較小,比如部門和科室等,用職能價值去描述其主要的作用,當然崗位也可以用職能或角色去描述其作用和價值。職能的價值或作用如何實現?這就需要履行更加具體的職責,以及更加詳細的工作或活動。

一般而言,任務、工作清單,或具體工作都是非常詳細和具體的,屬于最底層和最基礎的,也是進行工作量分析和工作評估的基礎。只有在詳細的和具體的任務或工作清單的基礎上才能做好工作量分析,才能確保合理的和合適的定崗定編。另外,崗位資格也需要根據職能定位、職責和任務等去確定,同時,崗位資格還需要考慮效率和定崗定編等限制條件。
 
職能什么時候制定?職責又是什么時候制定?為什么需要某個職能?誰決定或決策的?在什么時候決策的?一般是最高管理者決策的,是為了公司的經營管理需求而策劃和設置的,是為了達成公司的經營目標。

如何滿足系統的輸入?如何適應內外部環境?如何滿足顧客和相關方的需求和要求?那就是通過由流程構成的系統來實現。也可以說,如何達成目的和目標?需要做什么事情?事在人為,事情的價值相應了職能的價值。事和人是相輔相成的,是一體兩面,是辯證統一。“事”是流程或活動,“人”是職能或職責。

雖然有時也會說“因人設事”,但畢竟是根據需求或者是在創造需求的前提下才能“因人設事”。如果實在沒有需求,也就無法“設事”。所謂“亂世出英雄”、“時勢造英雄”,之所以稱為英雄,是因為展示了能力,產生了影響,創造了價值。正如《道德經》所言:天下有道,卻走馬以糞。天下無道,戎馬生于郊。

英雄是一個結果,這個結果既需要能力,也需要時機,如果無用武之地,沒機會展示出能力和價值,還不能算是“貨真價值”的英雄,只能算有英雄的能力,算是“不得志”。“國危思良將,世亂念忠臣。”所以道德經說:國家昏亂,有忠臣。如果不需要英雄,也不見得是壞事。如果人人都是平凡中的英雄,也就可能不需要亂世的英雄。在平凡中蘊育出偉大,堅守平凡中的利國利民也是時代特征的英雄。

在體系策劃的過程或流程識別的階段,就是識別和確定職能的時候。最高管理者策劃和設置某一職能的目的是什么?肯定是讓這個職能負責一件或一些“事”,在這件或這些“事”中發揮職能價值。孔子曰:“天下有道,則禮樂征伐自天子出;天下無道,則禮樂征伐自諸侯出。自諸侯出,蓋十世希不失矣;自大夫出,五世希不失矣;陪臣執國命,三世希不失矣。天下有道,則政不在大夫。天下有道,則庶人不議。”

如何實現職能價值?識別和確定流程后,如何達成流程的目標?這就是職責支撐職能。這是從公司或組織的目標和需求正向策劃流程,也是正向策劃職能職責。

如何滿足過程或流程的輸入?如何達成過程的績效指標,需要什么活動?需要誰去做?如何分工?不但要協調好流程之間的接口,還要協調好流程內部各個步驟之間的接口。

從策劃和確定角度來說,在實際工作中,如果是正向策劃,并且是從無到有的情況,在具體的流程策劃時一般是先初步策劃,再詳細分工,也就是由職能分化出職責和任務,再根據職責和任務,進而分工出架構和崗位。
職能職責和組織機構都是在系統層面策劃和設計的,是系統或體系的一部分或一個維度。只有將不同的維度和要素聯系起來,才能構成“多快好省”的系統能力。
 
以下是質量部門的案例,各公司情況不同,僅供參考!

對于規模較大的集團或公司,職能上的價值定位可能會比下面的案例更宏觀。

質量部門或質量職能及職責:

質量經理職責:
1、策劃和搭建管理體系,承接公司的經營需求。
2、對流程持續優化,達到規范化和標準化的管理水平。
3、控制質量成本,在滿足成本、風險和顧客需求的條件下,確保質量成本處于最佳水平。
4、降低內外部質量損失。
5、建立和維護公司的質量形象,贏得顧客滿意。
6、負責研發和項目質量,以及供應商質量管控。
7、確保質量標準的合理性。
8、負責不合格評審和決策。
9、推動公司內部的質量改善,提前識別質量風險,預防不合格品的流出。
10、應對和滿足顧客需求和要求。
11、質量管理知識的培訓。
12、完成領導交辦的其他事項。
 
職能一(客戶質量方面):
1、積極應對顧客的需求和要求,確保顧客滿意。
2、降低外部質量損失。
3、降低外部不良PPM或不合格率。
4、妥善處理顧客投訴和反饋,防止因質量問題導致顧客和公司利益受到損失和影響。
5、處理好和顧客的關系,維護公司的利益和形象。
 
職責:
1、應對和處理和顧客相關的事情,直到滿足顧客需求和要求。
2、負責處理顧客的反饋和投訴,回復顧客8D或改善報告。
3、積極推動公司內部的改善,防止顧客投訴和反饋的(相同和類似)問題再次發生。
4、負責和外部質量相關的質量報表的編制。
5、負責新項目和新產品的質量保證,識別質量風險,確保新項目和新產品的質量滿足公司和顧客需求或要求。
6、負責向顧客提交PPAP,確保PPAP文件的質量。
7、策劃和編制質量(檢驗)標準,確保質量標準能滿足顧客和公司要求,同時防止質量過剩。持續完善和更新質量標準,確保質量標準的合理性和有效性。
8、主導外部不合格的評審,參與內部不合格的評審。
9、推動公司內部的質量改善,提前識別質量風險,預防不合格品的流出。
10、負責應對顧客審核,向顧客提交整改對策,確保顧客審核問題的有效關閉。
11、負責駐廠人員的管理。
12、完成領導交辦的其他事項。
 
職能二(制程質量方面):
1、降低制造過程中半成品/成品的不合格率和報廢率,確保質量成本和質量目標的達成。
2、防止不合格產品流到顧客端和售后市場,滿足顧客的質量要求。
3、防止或預防批量質量問題的發生,防止因質量問題影響公司的交付。
4、及時處理公司內的質量問題,以及和制程質量相關的其他事項,防止因處理不及時給公司帶來損失。
 
職責:
1、貫徹公司的質量方針,完成本崗位的質量目標和考核指標。
2、確保現場的作業標準和檢驗標準被貫徹執行,并確保標準的完整性、有效性和適用性。
3、確保生產過程中的異常和變化點的有效管控。
4、及時和妥善處理和質量相關的問題和事項。
5、識別影響質量的因素,并確保其得到有效控制。
6、對質量問題進行處理和解決,確保問題發生和流出的根本原因被有效識別,確保對策的有效性,防止相同和類似問題再次發生。
7、負責主導不合格品的評審和處置(包括報廢)。
8、負責制程質量的數據統計和分析,以及質量報表編制。
9、主持每日質量早會,傳達公司和部門的相關信息。
10、協助和配合客戶質量工程師應對和處理顧客的投訴和反饋。
11、對檢驗員進行管理,合理安排檢驗員的工作,確保檢驗員的崗位技能滿足工作需求,并按照要求完成工作;對檢驗員的工作績效進行評價。
12、負責質量知識培訓和質量文化以及意識的建設和營造。
13、監督檢具、測量工具,儀器定期校準和保養,以及所有樣品樣件和限度樣品的使用及管理。
14.完成領導交辦的其他工作事項。
 
職能三(供應商質量方面):
1、確保供應商的質量滿足公司經營和未來發展需求,防止供應商因質量問題影響公司的交付,或造成顧客的抱怨/投訴。
2、防止供應商因質量問題給公司造成損失。
3、提升供應商的質量管理水平,降低供應商的質量成本,
4、對供應商進行培訓和輔導,提升供應商的運營效率,以促進供應商的管理規范化和成本降低。
 
職責:
1、參與新供應商開發與審核,對新供應商進行考察評價及準入審核,客觀和準確評估供應商的質量管理水平,識別供應商的質量、交付、經營風險。
2、負責制定來料檢驗過程的檢驗規范及標準,對檢驗員進行培訓指導,并主導來料質量的最終判定和決策。
3、主導來料不合格的評審。
4、分析和處理來料檢驗、車間工程內、售后顧客反饋的供應商質量問題,保證公司的正常生產和交付。
5、供應商質量問題反饋,并跟蹤確認供應商的改善報告及實施效果,防止問題重復發生。
6、每周/月總結和分析供應商的質量表現,形成報告作為供應商索賠及評價工作提供數據支撐;
7、每月/季度進行供應商績效評價,對供應商整體表現進行排名。對于績效評價不合格的供應商,采取整改措施。
8、依據供應商質量績效及質量損失,開展供應商索賠工作。
9、參與新產品開發過程,開展供應商的OTS樣件認可工作,審批供應商提交的PPAP文件。
10、編制年度審核計劃并開展供應商的日常審核,通過發現供應商現場存在的問題,改善供應商質量,規避質量、交付風險。
11、開展供應商培訓工作,提高供應商質量意識,幫助供應商提升質量管理水平,指導供應商進行精益生產,降低公司采購成本。
12、供應商4M變更管理,對供應商過程變化點進行管控,保證供應商生產過程穩定。
13、編制并與供應商簽訂質量協議,從法律層面約定雙方權利與義務,明確供應商質量目標及獎懲措施;
14、完成領導交辦的其他事項。
 
職能四(品質保證方面):
1、識別新項目和新產品的中不滿足圖紙和技術要求的特性。
2、確保體系文件得到有效地實施。
3、確保實驗室(測量室)和測量工具滿足公司和顧客的需求和要求。
4、確保體系文件受控,防止文件的非預期使用。
5、識別新項目的質量風險。
6、推動公司的質量改善。

職責:
1、根據產品圖紙和數模,實施各階段的樣品測量,包括制定測量方案,得到準確的測量結果,編制測量報告,并做好存檔工作等;負責新項目的首件認可的測量工作,及時發現問題,降低開發中的質量風險;
2、負責與相關部門溝通測量相關問題,改進測量方法;負責偏差許可及樣本的管理。
3、負責日常產品的精密測量及新模具的開發測量。
4、負責對測量室設備的臺賬管理、校準、工作日常維護、點檢、保養及5S工作。
5、新購測量工具或設備的驗收。
6、測量工裝(或檢具)方案的評審與驗收。
7、負責編制測量設備作業指導書,指導相關人員正確使用設備。
8、負責文件控制以及圖紙的收集、整理、發放、保密和歸檔工作。
9、負責實施內部審核,檢查體系文件的執行情況,推動和確保體系文件被有效執行。
10、完成領導交辦的其他事項。
 
職能五(體系方面):
1、策劃和搭建公司的管理體系,確保體系支撐公司經營需求。
2、優化流程,提升運營效率。
3、實現系統化和標準化的管理系統。
4、滿足顧客的審核要求。

職責:
1、策劃和搭建公司的管理體系,確保體系支撐公司經營需求。
2、優化流程,提升運營效率。
3、質量目標和過程績效指標的策劃和監控。
4、確保體系文件的有效性和合理性。
5、負責內部審核和管理評審。
6、應對顧客的審核。
7、負責所有質量管理知識的培訓。
8、完成領導交辦的其他事項。
 
進料檢驗職責:
1、負責進料檢驗,防止不合格的原材料和零部件流到生產線和顧客端。
2、負責生產過程中的外購產品的質量判定和問題處理。
3、負責統計和編制進料檢驗的相關數據和報表。
4、負責不合格外購產品的處理。
5、協助上級領導處理和外購件相關的事情。
6、完成領導交辦的其他事項。
 
制程檢驗職責:
1、負責制程質量管控,防止批量不良和不合格品流到顧客端。
2、負責生產過程中的質量判定和問題處理。
3、負責統計和編制制程檢驗的相關數據和報表。
4、負責不合格品的處理。
5、協助上級領導處理和制程相關的事情。
6、負責首末件檢驗和制程抽檢。
7、識別和發現制程異常,提前預防質量風險,降低內部不合格和報廢。
8、完成領導交辦的其他事項。
 
出貨檢驗職責:
1、負責出貨成品檢驗,防止不合格品流到顧客端。
2、負責統計和編制出貨檢驗的相關數據和報表。
3、負責不合格品的處理。
4、完成領導交辦的其他事項。
 
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8.5.1.5 全面生產維護
8.5.1.6生產工裝及制造、試驗、檢驗工裝和設備的管理
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特殊過程
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